从更宽阔的时间维度上看京东之变

　　近期，京东在组织架构和用人方面频频爆出新闻，京东组织架构大调整、京东要淘汰10%的高管、京东职能部门优化、京东将取消旗下快递员底薪……一时之间，坊间颇多争议，有人困惑，京东到底发生了什么事？

 

　　其实，了解现代企业运营模式和发展规律的人都知道，这一系列举措和动作背后，是有一套完整的战略改革思路，说到底，不过是京东发展到一个新的阶段，顺应市场格局和产业动态下的常规操作而已。

 

　　唯一的不变的，就是变化本身。然而与传统行业和传统经济相比，互联网经济的这种变化的周期会更短。市场需求在变化，行业生态在变化，外部环境在变化，企业的战略目标和经营模式在变化，员工的创新力和竞争力在变化……对企业而言，变化不是坏事，一成不变才是坏事。所有的变化，都是为了最终的不变：保持企业的正向发展，优化管理水平，持续更新经营理念，为社会创造出更多的价值。

 

　　只有企业发展得好，在组织架构、用人管理和薪酬制度等方面作出富有前瞻性的及时调整，才具备为社会创造更多价值的能力，更好地担当起企业的社会责任。以京东为例，没有人会认为，这样一家技术驱动型互联网企业，可以“一招鲜吃遍天”，以固步自封的心态还可以保持其市场领先地位，谋求更大更好的发展。若想保持初心，京东必须主动求变，拿来二次创业的魄力和勇气，哪怕为此要遭遇一些阻力和质疑。

 

　　大环境而言，整个互联网行业都进入管理上的“真空期”，经历着转型的阵痛。以BATJ为代表的一大批互联网公司，在过去20年左右的时间里，对接全球资源，依托本土消费观念的升级，得以飞速发展。但这种模式的发展路径并非一劳永逸和无限复制的。互联网公司相比于传统行业，在生产要素上更加依赖于智力资源，以及团队之间的协作。当人口红利开始衰减，不可避免地从增量市场向存量市场转型的时候，以往的那种以资源换效益的粗放模式就走不通了。

 

　　这几乎是中国所有大型民营企业所共同面临的问题。要想做好存量市场，一方面是要推动精细化、高质量的运营，譬如提升员工之间、业务板块之间的协同效率，满足用户需求，提升用户的忠诚度，特别是对付费用户和高净值用户的服务水准，另一方面也是同等重要的，就是要注重企业文化和价值观的引导，通过各种激励机制和用人制度改革，来激发员工尤其是管理层的活力和危机感，倡导拼搏意识和归属感，达到职能和人才上的双重优化和更新。

 

　　以企业自身角度说，京东的变，也是企业的内在要求。10年前，刘强东力主的自建物流，也曾饱受质疑，但正是这次变革，让京东在电商乱战中突围而出，成为中国电商行业中的领跑者，并深刻地改变了中国人的消费习惯。创新求变的企业底色，使得京东在短短十多年的时间里，积累了供应链、物流、技术、服务等一系列核心能力，除了满足自身的业务需要之外，京东正在将这些业务能力对外开放给商业合作伙伴，完成从“消费互联网”向“产业互联网”的跃升。

 

　　产业形态的变革，带来的是业务空间的不断拓展和延伸。目前，京东集团已经构筑起了包括京东零售、京东数科、京东物流三大核心业务，保险、物流地产、云计算、AI和海外等成长业务为矩阵的业务框架，京东集团的业务，也正在从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型，也就是从“2C”向“2C+2B”的转型。

 

　　在这种新形势下，京东需要在组织架构和用工管理上进行一次顶层设计，以便更好对接各项业务板块，保持企业的创新力和创造力。无论是小集团、大业务，决策权下沉，还是加大管理层的调整力度，抑或是快快递员的薪资结构调整，都是为此而服务。

 

　　京东物流独立运营后，快递员不仅要服务京东零售自身的订单，还要承接大量外部订单。为适应这种市场变化，京东在部分地区试点将底薪转变为更有激励性的业务提成，一方面是鼓励快递员多劳多得，激发潜能和主动能动性，另一方面则意在打造一支富有竞争力的快递队伍，让用户得到更好的消费体验。事实上，无论是纵向对比过往，还是对标同行业，调整后的京东薪资水平和公积金缴存比例仍然处于中位水准以上，充分保障了员工的切身利益。

 

　　自去年11月股价跌至谷底之后，在过去几个月里京东股价一直在稳步回升，期间涨幅已经超过60%。京东年报显示，2018年第四季度的季度活跃用户数同比增长20%，用户的复购率正在提升、用户粘性正在增加，而这也将带动单个用户对平台交易额的贡献值上涨。这是市场和用户对京东的认可和信任。但居安也要思危，京东的高管不止一次地提到公司内部存在的“大企业病”的问题，人浮于事、拉帮结派……对此，京东需要拿出具体的举措，需要做出改变，来应对发展中的问题。而这些改变，则必然放在更宽阔的时间维度上审视，才能显现其价值和深远用意。