一个来自法国的商业传奇启示
一个来自法国的商业传奇，一个仅次于沃尔玛的零售业巨子，一个正在我们身边扩张的大型连锁企业……
家乐福成立于1958年，总部设在巴黎近郊，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布于世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。在中国，家乐福自1995年底登陆北京以来，短短几年间，就在近20个城市开设了32家超市。
那么，家乐福是如何开拓中国市场，成就今日的辉煌呢?让我们揭开家乐福神秘的面纱。
跑马圈地，抢滩中国市场
家乐福对国际零售市场具有极其敏锐的洞察力，一旦发现新的市场空白点或竞争较为薄弱、又有较大消费潜力的市场，家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。
改革开放后的中国零售市场，潜力巨大，竞争档次却相对较低，正是家乐福渴望开辟的海外市场。1992年，中国政府宣布允许外国零售商在试点城市投资。在这一政策吸引下，家乐福首先来到中国，经过紧张的市场调查和开业准备，1995年12月，首家家乐福大型超市在北京正式开张。接着，上海、深圳也开设了家乐福分店。一年运作下来，家乐福的经营理念和管理模式得到了当地消费者的认同，经济效益直线上升。在此基础上，家乐福的开店速度大大加快，到2000年底，已在中国15个城市开设了27家超市，年销售额突破60亿元人民币，居外资零售业首位，在中国零售业50强中排名第三。
但是，家乐福进入中国的手续并不完备。根据《外商投资商业企业试点办法》，设立合营商业企业，必须按规定程序报国家经贸委审批，并保证中国合营者出资比例，但家乐福没有做到这些。对此，国家经贸委、对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局于2001年4月联合发文，要求家乐福严格按照《试点办法》规定进行整改，补办报批手续，提高中国合营者持股比例，退出非试点城市。家乐福表示完全接受国家经贸委的处理意见，并按规定上报了整改材料。
随着国家经贸委对家乐福整改工作的结束，家乐福新一轮的扩张行动拉开了序幕。仅2002年前10个月，就有5家家乐福超市在西安、苏州等地开业，在江苏，家乐福已明确表示，未来5年内要开设超市25-30家，覆盖苏南所有地级市及苏北重点城市。
周密调查，选出黄金地段
家乐福(Carrefour)的法文意思是“十字路口”，家乐福选址不折不扣地体现了这一标准。巨大的招牌在500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的超市，当然不会是拍脑袋就选出的店址，其背后是大量的考察工作。家乐福在开设新店时，对当地零售市场环境、竞争基本态势进行了详细深入的调查。家乐福在选址方面，主要考虑以下几方面因素：
一是当地的人口规模和经济发展水平。家乐福在中国开设的是大型超市，不是便利店、社区店。为保证大型超市的吞吐量，家乐福首先把发展目标锁定在人口密度高、消费能力强的大中城市，农村地区目前还不在家乐福的考虑范围。前期家乐福的发展地域主要集中在沿海发达地区，如北京、上海、天津、大连、武汉、青岛、深圳、宁波、珠海等地。这里人口密集，经济发达，人均可支配收入高，是家乐福的重点发展区域。但家乐福也没有放弃对中西部地区的渗透，在重庆、成都等内陆城市，家乐福已不断有新店开业，并显示出强劲的发展势头。
二是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有人口地理系统可以利用，家乐福主要靠自己的力量来收集开店所需的信息数据。它们从某个原点出发，首先测算步行5分钟、10分钟、15分钟会到达什么地方，再测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后以机动车速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。然后对这些区域进行进一步细化，调查区域内各个居住小区详尽的人口规模与特征，计算出不同区域内人口的数量、密度、年龄结构、文化水平、职业分布和人均可支配收入等指标，据此划定重要销售区域和普通销售区域。
三是区域内的城市交通情况。如果预选的店址周围有许多路公交车，或者道路宽敞，交通方便，那么辐射的半径就可以进行放大。如果周围的公交线路不多，家乐福就会考虑自己租用公交车在一些固定的小区内穿行，方便这些离得较近的小区居民一次性购齐一周的生活用品。
四是周边的竞争情况。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售情况，然后将这些估计的数字从总的销售区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做没有考虑到竞争对手的实力差异，所以家乐福在开业前索性把其他商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现它们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何，然后依据这种精确的调研结果制订自己的竞争战略。
大而有别，满足个性需求
超大规模是家乐福区别于传统零售业的重要特征之一。长期以来，零售界有这样一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场的规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，风险自然就大，一旦经营出现问题，投资者将损失巨大。然而，家乐福却选择反其道而行之。
家乐福认为，大规模自有大规模的优势：大规模销售，可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本;商店规模大，经营品种多，可以让居民一次性购齐绝大多数生活用品，节省购物时间，适应现代社会人们快节奏的工作需要;此外，大型超市在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。
家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大。家乐福在中国开设的27家店铺，平均经营面积8000-10000平方米，大的有1-2万平方米，最小的也有6000平方米。二是停车场大。在所有超级市场中，只有家乐福每100平方米就有20个车位，是其为远来购物的顾客预备的。三是经营品种多。有食品、日用杂货、常用药品，甚至鲜花等。四是服务范围大。除购物外，顾客可以在店内理发、就餐、娱乐，带小孩的顾客还可以将小孩安置在店内的临时托儿所。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务。五是收款台多。为了减少顾客排队付款的时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台。
家乐福的面积虽大，但内部设置并非是一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，因地制宜，各有特色。在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为了迎合中国消费者这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。具体到某一超市，家乐福也能根据目标顾客的信息来对自己的商品线进行微调。在上海，家乐福的每家店都有小小的不同。在虹桥店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占了家乐福消费群体的40%，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒、泥肠、奶酪和橄榄油等，这都是家乐福为了特殊的消费群体特意从国外进口的。
就地采购，实时监控销量
家乐福每进入一个新地方，所做的第一件事就是仔细调查其他商店里有哪些本地商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品应在将来的家乐福店里出现。
这种进入市场的方式是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。家乐福的经营观念是，一个国家或地区的生活形态与另一个国家或地区的生活形态经常是大相径庭的;在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商;在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以国外家乐福成熟有效的供应链，对以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法是从当地组织采购本地人熟悉的产品。根据家乐福统计，从中国本地购买的商品占其所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
家乐福自1995年进入中国市场后，短期内便在相距甚远的北京、上海、深圳三地开出大型超市，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。像家乐福这样，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处于店铺营业总额可以消化的范围内，从而确保企业在赢利中快速成长。家乐福是在分店数发展到一定阶段后，再采取整合供应商物流系统的方法来解决商品配送问题，进一步节约运营成本。
家乐福特别重视所选商品的流转性。如果某种商品上了货架销量不大，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米;如果销售数字还是上不去，陈列空间将缩小到10厘米;再没有起色，该商品就将被剔除出家乐福，让位于其他商品。家乐福这方面的管理工作全部由电脑完成，通过对POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，严密监控每一种产品的销售情况。这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到了充分的优化。
低价策略，合作方式“苛刻”
让利顾客、低价竞争是家乐福赖以成功的一大法宝。开业初期，家乐福商品价格低于正常价格20%-30%，让顾客产生强烈的首因效应，其后价格虽有微妙变化，但比其他商店仍有价格优势。此外，家乐福还内置促销台，平均10-15天更换一次促销商品，其价格比正常价格低10%-20%。
家乐福的低价格主要靠相应的经营方式来支撑：一是通过大批量采购享受折扣优惠。二是本土化采购，节约运输成本和配送费用。为减少流通环节，家乐福还开发了自有品牌的商品。三是利用供应商的资金周转，缩短占用自有资金的时间，节约资金成本。家乐福与供货商签订的付款合同是“月结60天数”，也就是说，供应商的商品卖得越快，被家乐福占用的资金就越多。供应商虽然心有不甘，但是，家乐福销量大，付款信誉好，可接纳的品种多，是旁人无法比的优势，供应商只能接受这样的合作条件。四是与供应商共同承担促销商品的折价成本。
由于家乐福长期奉行低价策略，其商品经营利润率一般不足1%，有时甚至略有亏损。家乐福的赢利主要来自供应商。在家乐福超市内，供应商除按销售量提供返佣外，还必须承担促销台使用费、排面赞助金、海报赞助金、特别年节赞助费、新品上架费、新进供货商费、开业赞助费、每年店庆赞助费等，所有这些构成了家乐福利润的主体。
家乐福虽然要求供应商提供许多优惠条件及赞助，但其主导思想依然是强调与供应商共同发展，双方都应有合理利润，并鼓励供应商信息共享。供应商随时都可以在家乐福的电脑系统里查到自己商品的销售、库存情况。该资料细化到每一种规格、款式及不同颜色商品的销售状况。显然，这些信息对供应商做到按需生产是极有价值的。
战略联盟，实现品牌扩张
战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段，是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。家乐福顺应这一重要的管理趋势，通过商业资本跨越国界的合作与联盟，不仅在欧洲市场上独占鳌头，而且在中国市场上实现了快速发展。
家乐福善于选择合适的合作伙伴。家乐福前期与中方合作的20多家企业，全部是当地有实力的零售商或者上市公司，如北京一商集团、二商集团、上海联华、南京新百、江苏悦达、武汉汉商、沈阳海湾、宁波宁家、青岛家康、重庆海洪等。中方合作者不仅为家乐福在华拓展业务积极协调与地方政府的关系，争取地方政府的支持，而且利用熟悉当地市场的优势，配合家乐福进行市场调研、货源组织和员工招聘等工作，真正实现了合作双方优势互补。
在与中方合作者结成的战略联盟的过程中，家乐福强调自己必须占主导地位，并坚持使用家乐福的品牌。中方合作者考虑到资金匮乏、自有品牌信誉低、缺少经营管理经验等原因，往往会同意这样的合作方式。这样，在所有合资公司中，家乐福的股份至少占51%，各分店都醒目地悬挂家乐福的旗帜。而家乐福在推广自有品牌的同时，也大量输出家乐福的经营理念、管理运营方式。随着家乐福在中国各地市场的发展，家乐福的品牌形象得到了迅速的提升。
